1 概述

    經(jīng)濟全球化、顧客需求多樣化、新技術(shù)的突飛猛進等多方面因素促使越來越多的買方企業(yè)采用供應鏈管理模式。供應商管理是供應鏈管理的重要組成部分，它已經(jīng)成為買方企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢、謀求生存和發(fā)展的關鍵。為確保供應商供應的質(zhì)量，將供應商進行比較，以便繼續(xù)同優(yōu)秀的供應商合作，淘汰績效差的供應商，買方企業(yè)需進行供應商績效管理。通過供應商的績效管理，還可以了解供應存在的不足，將不足之處反饋給供應商，促進供應商改善，以便更好地完成供應活動[1]。

2 供應商管理模式

    買方企業(yè)與供應商之間的關系發(fā)展至今，形成了傳統(tǒng)供應商管理模式和現(xiàn)代供應商管理模式。

    ① 傳統(tǒng)供應商管理模式

    傳統(tǒng)供應商管理模式中，買方企業(yè)與供應商是短期、松散、競爭的關系，價格驅(qū)動機制在其中起了很大的作用。買方企業(yè)典型的采購方法是多源采購，即同時從許多供應商處購貨，通過供應商之間的價格競爭獲益，通過在供應商之間分配采購數(shù)量對供應商加以控制。買方企業(yè)聚焦于如何與供應商進行商業(yè)交易活動，重視價格比較，選擇價格最低的供應商作為合作者，雙方缺乏信任與溝通，是一種短期合作關系。

    傳統(tǒng)供應商管理模式的特點：a.買方企業(yè)以權(quán)勢討價還價。b.買方企業(yè)和供應商之間是受市場支配的競爭關系，因而雙方對技術(shù)、成本信息都小心保護，不利于新技術(shù)、新管理方式的傳播。c.質(zhì)量保證體系不完善。d.買方企業(yè)的供應商很多，每種物料都有若干供應商，供應商之間競爭，但買方企業(yè)并未真正從中獲利。

    傳統(tǒng)供應商管理模式的缺點：a.買方企業(yè)與供應商之間不能有效溝通。b.買方企業(yè)與供應商之間的競爭多于合作。c.采購貨物的驗收檢查是事后控制，質(zhì)量控制難度較大。d.供應商響應用戶需求的能力遲鈍。

    ② 現(xiàn)代供應商管理模式

    近年來，以合作為主的現(xiàn)代供應商管理模式被越來越多的企業(yè)采用。這種管理模式主張長期合作，加強溝通與交流，視供應商為事業(yè)伙伴，并與供應商一同成長[2]。

    現(xiàn)代供應商管理模式的特點：

    a. 買方企業(yè)將供應商分層，盡可能將完整部件的生產(chǎn)甚至設計交給第一層供應商，因此買方企業(yè)的零件設計總量大大減小，有利于縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期，而且買方企業(yè)與數(shù)目較少的第一層供應商合作，降低了采購費用。

    b. 買方企業(yè)與供應商在確定的目標價格下，共同分析成本，共享利潤。買方企業(yè)充分利用自己在技術(shù)、管理及專業(yè)人員等方面的優(yōu)勢，幫助供應商降低成本。由于降低成本供應商也能獲益，因此調(diào)動了供應商不斷改進生產(chǎn)過程的積極性，從而降低價格，提高在市場上的競爭力。

    c. 共同保護和提高質(zhì)量。由于買賣雙方認識到不良產(chǎn)品會給雙方帶來損失，因此能共同致力于提高質(zhì)量。一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，雙方也能分析原因，共同解決問題。

    d. 信息共享。買方企業(yè)主動向供應商提供自己的技術(shù)、管理等方面的信息和經(jīng)驗，供應商的成本控制信息也不再對買方企業(yè)保密。

   e. JIT(Just in Time)式的交貨。只在需要的時候，按需要的量供應所需的貨物。由于雙方是一種長期信任的關系，不必為每次采購討價還價，不必對每批貨物進行質(zhì)量檢查，因此可以做到JIT式的交貨。

   f. 買方企業(yè)只與較少數(shù)目的供應商合作，能使供應商獲得規(guī)模優(yōu)勢，采用產(chǎn)品對象專業(yè)化生產(chǎn)組織方式，實現(xiàn)大批量、低成本的生產(chǎn)。

   ③ 2種供應商管理模式的比較

   傳統(tǒng)供應商管理模式與現(xiàn)代供應商管理模式的比較見表1。

表1 傳統(tǒng)供應商管理模式與現(xiàn)代供應商管理模式的比較

3 供應商績效積分管理

    供應商績效管理是現(xiàn)代供應商管理模式的重要組成部分。對供應商績效管理加以創(chuàng)新，實行供應商積分管理，以便繼續(xù)同優(yōu)秀的供應商進行合作，淘汰績效差的供應商。

① 供應商績效管理基本原則

    a. 供應商績效管理必須持續(xù)進行，要定期檢查目標達成的程度。當供應商知道會被定期評估時，便會努力改善自身的績效，提高供應質(zhì)量。

    b. 要從供應商和買方企業(yè)各自整體運作方面進行評估，以確立整體的目標。

    c. 供應商的績效總會受到各種外來因素的影響，因此對供應商的績效進行評估時，要考慮外在因素的影響，不能僅僅衡量績效。

    ② 供應商績效管理主要考評指標

    不同單位對供應商的考評指標不同，除考評質(zhì)量外，也跟蹤供應商的交貨表現(xiàn)、供應商的支持與服務、供應商參與買方企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)等表現(xiàn)，即由考評訂單、交單實現(xiàn)延伸到產(chǎn)品開發(fā)過程。

    供應商積分管理通過質(zhì)量、交貨、服務及成本/價格等標準進行積分：

    a. 質(zhì)量標準：缺陷率、產(chǎn)品變異性、客戶投訴次數(shù)、統(tǒng)計流程控制的應用、文件處理能力、供應商質(zhì)量理念。

    b. 交貨標準：及時送達率、送貨數(shù)量準確性。

    c. 服務標準：發(fā)票準確性、解決索賠問題所需時間長短、是否有供應計劃、是否有技術(shù)支持。

    d. 成本/價格標準：產(chǎn)品成本/價格、折扣程度、運輸成本、最低購買量。

   ③ 供應商積分考評的準備工作

    積分考評前要將考評做法、標準及要求同相應的供應商進行充分溝通，并與公司參與考評的人員做好溝通協(xié)調(diào)。供應商考評工作常由采購人員牽頭組織，市場、倉儲管理等人員共同參與。

    ④ 供應商績效積分管理規(guī)則

    a. 連續(xù)3個月沒有發(fā)生延遲交貨、客戶投訴的供應商為滿意度合格的誠信供應商；如果發(fā)生延遲交貨、客戶投訴等行為，減2分作為懲罰。

    b. 每季度考核結(jié)束按成績給予積分：設成績?yōu)閄，則X≥80分時給基本積分并加獎勵積分2分；60分≤X≤79分時給基本積分；X＜60分時不給積分。

    當季度考評結(jié)束后，供應商管理人員把所有供應商的得分放在一個積分賬戶里。

    c. 供應商超出預期地對買方企業(yè)進行售前或售后服務，給予獎勵積分5分。例如對于非自身原因出現(xiàn)的事故，全力配合買方企業(yè)進行工程搶險。

    ⑤ 供應商績效積分的使用

    a. 供應商可以登錄買方企業(yè)外部網(wǎng)站，進入積分頻道查看積分狀況，根據(jù)實際得分，選擇積分回饋方法。

   b. 積分回饋方法：

   會員升級：所有新供應商為普通會員，績效積分達到488分，供應商將由普通會員升級為白金會員，績效積分達到888分，供應商將由白金會員升級為鉆石會員。

    貨款金額支付：同類物資的供應商積分排名在前，則擁有付款優(yōu)先權(quán)。

    質(zhì)量保證金額度減少：對連續(xù)4個季度總積分排名第一者，減少保證金額度的10%作為獎勵。

   訂單分配額度增加。

4 供應商管理發(fā)展的前景

   ① 更高層次的整合

   不僅表現(xiàn)在操作層次和戰(zhàn)術(shù)層次，而且表現(xiàn)在戰(zhàn)略層次。它們有共同的戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略計劃，同步進行戰(zhàn)略管理。

   ② 更廣泛的合作

   不僅在物流以及隨之而來的資金流方面相互融合，而且在信息流上高度集成。在交貨、柔性、成本、資產(chǎn)管理等方面具有更高的優(yōu)越性。

   ③ 更持久的合作

   良好的合作使買方企業(yè)和供應商在利益共享、風險分擔的前提下，達到雙贏的目的，合作會更加長久。

   ④ 更好的協(xié)調(diào)

   更高層次的整合，開放的信息交流能夠做到及時、動態(tài)地協(xié)調(diào)。

   ⑤ 更高程度的相互信任

   長時間的合作與融合，深層次的了解，彼此達到了高度的信任。

   ⑥ 更多新技術(shù)的運用

  新技術(shù)的快速發(fā)展使買方企業(yè)在對供應商的評價、選擇、衡量和改進方面有了更多的選擇。